W dzisiejszej rozmowie Witold Jarzyński, wydawca portalu Rekrutacje Prawnicze i headhunter w agencji specjalizującej się w rekrutacji prawników JARZYŃSKI Recruitment rozmawia z Arletą Adamus  - pełniącą funkcję General Counsel w grupie InPost. 

Witold Jarzyński: Została Pani wyróżniona w rankingu GC Powerlist 2026, który dedykowany jest najlepszym prawnikom in-house. Wcześniej została Pani wyróżniona w rankingu "Top 25 Women Lawyers in Business by Forbes 2022". Co dla Pani jako prawnika znaczą te rankingi i nagrody? 

Arleta Adamus: Bardzo dużo. GC Powerlist czy Forbes Top 25 to nie są nagrody indywidualne w tradycyjnym sensie. To  uznanie dla całego naszego zespołu, bo żaden General Counsel nie działa w próżni. Dla mnie osobiście te wyróżnienia mają dwa wymiary: po pierwsze, to miły sygnał, że podejście, które wybrałam — łączenie twardej wiedzy prawniczej z bardzo bliską współpracą z biznesem — ma sens i jest dostrzegane. Po drugie, rankingi tego typu robią coś dobrego dla całego środowiska prawników in-house: pokazują, że ta ścieżka kariery to pełnoprawna, ambitna profesja — nie mniej wymagająca niż praca w kancelarii, po prostu inna.

WJ: Już prawie 8 lat pracuje Pani jako General Counsel w InPost. Jakiej wiedzy prawniczej wymaga ta praca od Pani? 

AA: Szerokiej. I to jest największa różnica w stosunku do kancelarii, gdzie można — i bardzo często warto — być głębokim specjalistą w jednej dziedzinie. Tutaj jeden dzień potrafi przynieść pytanie z zakresu M&A, następne spotkanie dotyczy prawa pracy, potem wchodzi kwestia regulacyjna z obszaru AI Act, a na koniec trzeba przejrzeć umowę z dostawcą technologicznym pod kątem cyberbezpieczeństwa.

WJ: A to jeszcze się komplikuje w przypadku firm działających na skalę międzynarodową:

AA: Tak. InPost to firma, która działa w 9 krajach, jest notowana na giełdzie, przechodzi intensywną transformację technologiczną — więc prawo spółek, prawo rynków kapitałowych, prawo konkurencji, ESG, prawo umów, ochrona danych — to wszystko jest w codziennym obiegu. Głęboka wiedza w kilku obszarach jest niezbędna, ale równie ważna jest umiejętność szybkiego nawigowania po tych, w których nie jesteś ekspertem — i elastycznego decydowania, kiedy sięgnąć po zewnętrzne wsparcie.

WJ: Czy w pracy prawnika in-house na tym najwyższym szczeblu wystarczy być świetnym ekspertem? Czy potrzeba również umiejętności miękkich, a jeżeli tak to jakich?

AA: Absolutnie nie — i myślę, że to jeden z najważniejszych wniosków, jakie wyciągnęłam z lat pracy in-house. Wiedza prawnicza to warunek konieczny, ale zdecydowanie niewystarczający. Na tym szczeblu praca polega w równej mierze na komunikacji, zarządzaniu i budowaniu relacji. Muszę potrafić wytłumaczyć skomplikowaną kwestię prawną zarządowi w ciągu trzech minut, tak żeby zrozumieli ryzyko i mogli podjąć decyzję — bez wykładu z prawa. Muszę umieć zarządzać zespołem, który jest zróżnicowany pod względem doświadczenia i specjalizacji, motywować go, dawać feedback. I muszę umieć pracować z biznesem jako partner, a nie strażnik — tzn. nie tylko mówić "nie można", ale szukać rozwiązania. Empatia, ciekawość, umiejętność słuchania — to nie są "miękkie" rzeczy w pejoratywnym sensie. To kompetencje, które decydują o tym, czy dział prawny jest postrzegany jako wartość dodana, czy jako hamulec.

WJ: Czy przychodząc do InPostu miała już Pani wszelkie kompetencje i wiedzę potrzebną do pracy w tej branży, czy musiała Pani poświęcić czas, aby się jej nauczyć? Co było najtrudniejsze w tym procesie? 

AA: Nie — i dobrze, że tak było. Przychodząc miałam solidne fundamenty prawnicze i kilkanaście lat doświadczenia in-house, ale InPost to był zupełnie inny świat pod względem skali, dynamiki i branży. Logistyka, e-commerce, infrastruktura technologiczna — to nie były obszary, które znałam w szczegółach. Musiałam nauczyć się języka biznesu tej konkretnej firmy, zrozumieć jak działa model operacyjny, jakie są prawdziwe ryzyka — nie te, które widać z zewnątrz, ale te, które wychodzą dopiero kiedy jesteś w środku.  InPost rośnie bardzo szybko, a prawo — z natury — jest konserwatywne i lubi pewność. Nauczenie się, jak podejmować decyzje w warunkach niepełnej informacji i pod presją czasu — to był chyba największy trening.

WJ: Jako prawnik in-house pracuje Pani już prawie 20 lat. Czy nie kusiło Pani, aby wrócić do kancelarii prawnej? Spróbować pracy z drugiej strony? 

AA: Czasem pojawia się taka refleksja — zwłaszcza kiedy obserwuję kolegów po stronie kancelarii przy naprawdę ciekawych, złożonych projektach transakcyjnych. Ale za każdym razem dochodzę do tego samego wniosku: to, co daje praca in-house — bycie częścią czegoś, współtworzenie strategii firmy, widzenie jak Twoje decyzje prawne przekładają się na realne efekty biznesowe — tego w kancelarii po prostu nie ma. W kancelarii pracujesz dla klienta i oddajesz projekt. Tu zostajesz z konsekwencjami — i właśnie to uważam za bardziej angażujące. Poza tym — po blisko 20 latach in-house mam poczucie, że zbudowałam coś trwałego. A to jest wartość sama w sobie.

WJ: A jak zmieniła się ta praca na przestrzeni tego czasu? Bycie prawnikiem in-house teraz a 20 lat temu, to dwa inne światy, czy jednak praca nie zmieniła się tak bardzo?

AA: To są dwa zupełnie różne światy — i to nie jest przesada. Kiedy zaczynałam, prawnik in-house był głównie "strażnikiem ryzyka" — ktoś, do kogo przychodzono po podpis lub opinię. Dziś oczekuje się od nas, że będziemy partnerami strategicznymi zarządu, że rozumiemy finanse, technologię, rynki. Zmieniła się też radykalnie złożoność regulacyjna — jeszcze 15 lat temu AI Act, DORA, nowe rozporządzenia ESG — to nie istniało. Dzisiaj sam obszar regulacyjny to praca dla kilku osób. Zmieniły się też narzędzia — zarządzanie kontraktami, legaltech, AI w pracy prawniczej — to wszystko weszło do mainstreamu. Ale jest jedna rzecz, która się nie zmieniła: zaufanie. Zarząd musi ufać swojemu GC. I to buduje się tak samo jak 20 lat temu — przez konsekwencję, rzetelność i bycie szczerym nawet wtedy, kiedy to nie jest wygodne.

WJ: W jaki sposób organizujecie pracę w dziale prawnym InPost? Czy macie zespół (jak liczny)? Osobny dział compliance? Współpracujecie z zewnętrznymi kancelariami (w jakich sprawach)? Czy może Pani powiedzieć coś więcej na ten temat?

AA: Mamy zbudowany wewnętrzny zespół prawny, który pokrywa kluczowe obszary działalności firmy — od transakcji, przez commercial, po compliance i kwestie regulacyjne. Jestem przekonana, że silny dział in-house to przewaga konkurencyjna, a nie tylko koszt. Oczywiście przy projektach o szczególnej złożoności — transakcjach M&A, postępowaniach regulacyjnych w nowych jurysdykcjach, sprawach wymagających bardzo wąskiej specjalizacji — współpracujemy z zewnętrznymi kancelariami. Kluczowe jest dla mnie, żeby ta współpraca była efektywna: kancelaria ma uzupełniać nasze kompetencje, a nie wykonywać pracę, którą powinniśmy robić sami.

WJ: Częścią Pani pracy z pewnością jest rekrutacja nowych pracowników. Czego szuka Pani w kandydatach? Jakich cech, doświadczenia i umiejętności?

AA: Oczywiście solidnych podstaw merytorycznych — to jest warunek wejścia. Ale równie ważna jest dla mnie ciekawość. Prawnik, który chce rozumieć biznes, który pyta "dlaczego", który interesuje się tym, co firma robi i jak zarabia — to jest ktoś, z kogo wyrośnie naprawdę wartościowy prawnik in-house. Szukam też ludzi, którzy potrafią myśleć pragmatycznie: nie tylko "jakie jest ryzyko", ale "jak możemy to zrobić bezpiecznie". I oczywiście kultura pracy zespołowej — to jest kluczowe.

WJ: Czego najczęściej brakuje Pani zdaniem kandydatom, którzy aplikują do Was o pracę?

AA: Umiejętności wychodzenia poza tekst prawny. Wielu kandydatów — szczególnie tych z krótszym stażem — doskonale zna przepisy, ale ma trudność z przełożeniem ich na realia biznesowe. Pytam czasem na rozmowie: "Co byś powiedział swojemu szefowi o tym ryzyku w dwóch zdaniach?" — i to bywa trudne. Brakuje też czasem gotowości do podejmowania decyzji w warunkach niepewności. Praca in-house to nie praca akademicka — nie zawsze mamy czas na pełną analizę wszystkich opcji. Trzeba umieć powiedzieć "w tej sytuacji, przy tych danych, rekomendowałbym X" — i wziąć za to odpowiedzialność.

WJ: Czy młodsze pokolenie prawników (absolwentów prawa) różni się od kolegów o 10-15 lat starszych? Widzi Pani jakieś różnice?

AA: Tak, i to na korzyść — choć z pewnymi zastrzeżeniami. Młodsi prawnicy są zdecydowanie bardziej otwarci na nowe narzędzia, technologię, nowe sposoby pracy. Są też — co mnie cieszy — bardziej świadomi znaczenia work-life balance i zdrowia psychicznego. To zdrowe podejście, które starsze pokolenie budowało latami metodą prób i błędów. Z drugiej strony, widzę czasem mniejszą cierpliwość do "siedzenia w detalach" — do tej żmudnej pracy z dokumentem, która jest jednak fundamentem dobrego  doradztwa. I trochę mniejszą odporność na trudne momenty. Ale to nie jest krytyka — to kwestia etapu rozwoju. Moim zadaniem jako lidera jest dawać przestrzeń do nauki i popełniania błędów bez strachu.

WJ: Jest Pani radcą prawnym, jednak wielu prawników in-house nie ma uprawnień. Czy Pani zdaniem to pomaga w tej pracy, czy jest bez większego znaczenia? Czy zwraca Pani uwagę na ten czynnik przy rekrutacji do swojego zespołu?

WJ: Mają, choć to nie jest warunek sine qua non. Uprawnienia dają pewien rodzaj dyscypliny zawodowej — etykę, odpowiedzialność, nawyk patrzenia na prawo w określony sposób. W mojej pracy przydają się konkretnie: przy reprezentowaniu spółki, przy kontaktach z organami, przy pewnych aspektach doradztwa strategicznego. Natomiast wielu świetnych prawników in-house nie ma uprawnień i robi znakomitą robotę. Przy rekrutacji patrzę na uprawnienia jako jeden z elementów całościowego obrazu kandydata — nie jako warunek bezwzględny, ale jako pewien sygnał o podejściu do zawodu.

WJ:Czy Pani  zdaniem AI sprawi, że prawnicy nie będą potrzebni? A może po prostu zmieni się ten zawód, ewoluuje. W jakim Pani kierunku pójdzie to w okresie 1-2, 5 lub 10 lat?  Czy już teraz widzi Pani wpływ AI na działanie swoje i swoich kolegów prawników w InPost?

AA: Nie — ale sprawi, że będą potrzebni inni prawnicy. To ważna różnica. W perspektywie 1–2 lat AI przede wszystkim przyspieszy i zautomatyzuje powtarzalne zadania: review kontraktów, badanie due diligence, research prawny, drafting pierwszych wersji dokumentów. To już się dzieje. W perspektywie 3-5 lat myślę, że zredukuje się zapotrzebowanie na "prawnika od klawiatury" — kogoś, kto tylko redaguje i analizuje tekst. Wzrośnie natomiast wartość prawnika, który rozumie kontekst biznesowy, potrafi zadawać właściwe pytania, zarządzać ryzykiem na poziomie strategicznym i brać odpowiedzialność za decyzje. Jednak w perspektywie 10 lat trudno mi to precyzyjnie przewidzieć, bo tempo zmian jest bezprecedensowe. Jedno jest dla mnie pewne: zawód prawnika przetrwa, ale ci, którzy nie zaadaptują się do narzędzi AI, będą mieć problem. Już teraz widzę, że AI zmienia sposób, w jaki pracujemy w InPost — i to zmiana na lepsze.

WJ: Czy korzystacie z jakiś narzędzi AI w swojej praccy? A jeżeli tak to z jakich i jak Pan je ocenia?

AA: Tak, korzystamy — i podchodzimy do tego świadomie. Używamy narzędzi wspierających analizę i review dokumentów, research regulacyjny, a także narzędzi do zarządzania kontraktami. Moje ogólne wrażenie? Narzędzia AI są dziś naprawdę użyteczne w przyspieszaniu pracy i eliminowaniu błędów wynikających ze zmęczenia czy rutyny — ale wymagają krytycznego podejścia. AI nie zastąpi oceny prawnej — może ją wspierać, ale decyzja i odpowiedzialność zawsze zostają po stronie człowieka. I to jest dla mnie linia, której nie wolno przekraczać. Obserwujemy też rozwój regulacji w tym obszarze — AI Act to dla nas temat bardzo bliski i praktyczny, nie tylko akademicki.