W dzisiejszej rozmowie Witold Jarzyński, wydawca portalu Rekrutacje Prawnicze i headhunter w agencji specjalizującej się w rekrutacji prawników JARZYŃSKI Recruitment rozmawia z Bartoszem Kwiatkowski. Mec. Kwiatkowski to radca prawny z doświadczeniem zawodowym budowanym od 2006 roku, związany z amerykańską grupą UGI od 2014 roku. Obecnie pełni funkcję General Counsel w AmeriGas oraz Regional Counsel dla regionu wschodniego (PL CZ SK HU) oraz dodatkowo rynkami nordyckimi w ramach UGI International. Jego ścieżka kariery – prowadząca od praktyki w renomowanych polskich i międzynarodowych kancelariach prawnych po ponad dekadę sukcesywnego budowania pozycji in-house – pozwala mu łączyć warsztatową precyzję z głęboką znajomością specyfiki sektora energetycznego. W codziennej pracy wykorzystuje wieloletnie doświadczenie, by przekładać złożone wyzwania prawne na konkretne rozwiązania strategiczne dla całej grupy kapitałowej.

Witold Jarzyński: Pełni Pan obecnie funkcję General Counsel w AmeriGas Polska sp. z o.o., która jest częścią Grupy UG - firmy z branży energetycznej. Z jakimi wyzwaniami prawnymi mierzyliście się w Waszym dziale prawnym w ostatnim roku? Co było najtrudniejsze?

Bartosz Kwiatkowski: Ostatni rok był dla mnie okresem bezprecedensowej intensywności, w którym jako General Counsel musiałem połączyć rolę doradcy transakcyjnego z funkcją lidera procesów compliance. Kluczowym wyzwaniem, z którym mierzyłem się osobiście, było zarządzanie ryzykiem sankcyjnym w ekstremalnie zmiennym otoczeniu prawnym. W branży energetycznej, która znalazła się w samym centrum restrykcji, moim zadaniem było nie tylko interpretowanie kolejnych pakietów sankcyjnych, ale przede wszystkim budowanie bezpiecznych ram prawnych dla ciągłości operacyjnej AmeriGas i całego klastra regionalnego.

Równolegle, moim największym zadaniem projektowym był nadzór nad procesami „divestmentu” na wybranych rynkach UGI International.

WJ: Co ma Pan na myśli przez divestment?

BK: Proces divestmentu (z ang. divestment lub divestiture), nazywany po polsku dywestycją lub zbyciem, to strategiczne działanie przedsiębiorstwa polegające na redukcji zaangażowania kapitałowego, sprzedaży części aktywów, wydzieleniu spółki zależnej lub sprzedaży linii biznesowej. W naszym przypadku do tzw. Share deals – oznaczające zbycie udziałów, a zatem jeśli 100% kapitału udziałowego oznacza sprzedaż całej firmy na danym rynku.

WJ: Co stanowiło największe wyzwanie w tym procesie?

BK: Najtrudniejszym elementem było przeprowadzenie organizacji przez złożone i wielowymiarowe procesy due diligence. Wymagało to koordynacji działań w wielu jurysdykcjach przy jednoczesnym zachowaniu najwyższych standardów przejrzystości transakcyjnej. Musiałem zadbać o to, by strategiczna optymalizacja portfela grupy odbyła się sprawnie i bezpiecznie, co w obecnej sytuacji geopolitycznej wymagało znacznie szerszego spojrzenia niż standardowe procesy M&A.

WJ: Czego nauczył Pana ten rok?

BK: Ten rok potwierdził, że nowoczesny General Counsel musi być partnerem, który dostarcza konkretne rozwiązania pozwalające biznesowi stabilnie rosnąć w nieprzewidywalnym świecie.

WJ: A jakie ma Pan prognozy na 2026/2027 r. Co nadchodzi i jakie zmiany regulacji są w kręgu Waszego zainteresowania?

BK: Perspektywa lat 2026/2027 to dla branży energetycznej czas wejścia w kluczową fazę implementacji pakietu Fit for 55. W sektorze energetycznym to dla mnie przede wszystkim czas ostatecznej adaptacji do wymogów dekarbonizacji. Z mojej perspektywy priorytetem będzie nawigowanie organizacji przez nową architekturę prawną wyznaczoną przez RED3 oraz ETS2. Wprowadzenie systemu handlu uprawnieniami do emisji dla transportu i budynków (ETS2) to ogromne wyzwanie, które wymaga od nas przygotowania precyzyjnych ram kontraktowych już teraz, aby skutecznie wspierać proces odchodzenia od paliw wysokoemisyjnych.

W procesie tej transformacji kluczowe są także regulacje wspierające odporność i zrównoważony rozwój. Wdrażanie dyrektywy NIS2 w infrastrukturze krytycznej, jaką zarządza AmeriGas i UGI, traktuję jako fundament bezpieczeństwa procesu dekarbonizacji. Dodatkowo, przygotowujemy się do wymogów rozporządzenia PPWR, które wymusi na nas rewizję podejścia do opakowań w duchu gospodarki obiegu zamkniętego.

Nie możemy też zapominać o dalszej digitalizacji funkcji prawnej. W latach 2026/2027 spodziewam się jeszcze szerszego wykorzystania narzędzi AI w analizie kontraktów i monitorowaniu compliance. W branży tak silnie regulowanej i narażonej na ryzyka sankcyjne, technologia stanie się niezbędnym wsparciem, pozwalającym nam – prawnikom – przesuwać ciężar pracy z powtarzalnych analiz na realne doradztwo strategiczne.

WJ: Firma, w której Pan pracuje działa na skalę międzynarodową. W jaki sposób zapewnia Pan zgodność z prawem, w innych jurysdykcjach prawnych, które są siłą rzeczy dla Pana obce. Jak w praktyce koordynujecie działania różnych zespołów i prawników?

BK: Zarządzanie zgodnością w wielu jurysdykcjach opieram na modelu, w którym jako Regional Counsel pełnię rolę centralnego ogniwa łączącego strategię grupy z lokalnymi operacjami. Ze względu na brak lokalnych zespołów prawnych in-house w poszczególnych krajach, kluczowym elementem mojej pracy jest precyzyjnie ułożona współpraca z Outside Counsels.

W tym modelu to ja jestem odpowiedzialny za dobór i bezpośredni nadzór nad renomowanymi lokalnymi kancelariami, które traktuję jako moje „zewnętrzne działy prawne”. Moim zadaniem jest narzucenie im jednolitego standardu komunikacji, tak aby skomplikowana materia prawna z różnych rynków była tłumaczona na język potrzeb biznesowych naszej grupy. Kancelarie te pełnią funkcję moich radarów legislacyjnych, ale to do mnie należy ostateczna ocena ryzyka i strategiczna decyzja.

Trzecim filarem, niezbędnym przy braku lokalnych struktur, jest technologia. Korzystam z narzędzi LegalTech, które pozwalają mi na samodzielny i bieżący monitoring statusów prawnych w każdej jurysdykcji bez konieczności posiadania rozbudowanego zespołu. Pełnię rolę łącznika – dbam o to, by najlepsze praktyki wypracowane przy współpracy z doradcami na jednym rynku były efektywnie implementowane na pozostałych. Dzięki temu zapewniam spójność i bezpieczeństwo prawne całej organizacji, działając w sposób niezwykle sprawny i zorientowany na wynik

WJ: Jest Pan prawnikiem od 20 lat a jako prawnik in-house pracuje Pan ponad 12 lat. Dlaczego nie chciał Pan dalej pracować w kancelarii albo prowadzić indywidualnej praktyki prawniczej? Czy ta droga zawodowa nie wydawała się Panu interesująca?

BK: Moja decyzja o przejściu do sektora in-house nie wynikała z braku zainteresowania pracą w kancelarii – przeciwnie, to właśnie tam zdobyłem fundamenty warsztatowe, które cenię do dziś.

Z czasem jednak poczułem, że model doradztwa zewnętrznego, oparty na punktowym wsparciu i pisaniu opinii, przestaje mi wystarczać. Chciałem być bliżej procesu decyzyjnego i brać współodpowiedzialność za skutki rekomendacji, które wydaję.

WJ: Co jest najciekawsze w pracy jako prawnik in-house?

BK: W pracy in-house fascynuje mnie to, że nie jestem tylko 'doradcą', ale strategicznym partnerem biznesowym. W kancelarii projekt kończy się zazwyczaj na wysłaniu memo lub podpisaniu umowy. Wewnątrz organizacji jako General Counsel, jestem obecny przy całym cyklu życia projektu – od pomysłu, przez negocjacje i wdrożenie, aż po zarządzanie jego efektami. To daje ogromną satysfakcję i wymaga znacznie szerszego spojrzenia niż tylko przez pryzmat paragrafów.

WJ: Praca ta wymaga więc bardzo ogólnej wiedzy i umiejętność?

BK: Tak. Praca in-house w strukturach międzynarodowych, takich jak UGI, to połączenie twardego prawa z zarządzaniem strategicznym, psychologią biznesu i operacyjną skutecznością. Wybrałem tę drogę, ponieważ chcę budować organizację od środka, mając realny wpływ na jej kształt i bezpieczeństwo, niż być jedynie zewnętrznym obserwatorem procesów zachodzących u klienta. Indywidualna praktyka nigdy nie dałaby mi możliwości zarządzania tak złożonymi, wielowymiarowymi projektami na skalę regionalną.

WJ:  Jest Pan radcą prawnym, czy posiadanie uprawnień jest istotne w Pana pracy jako prawnika in-house? Wielu prawników wewnętrznych nie ma tych uprawnień i zastanawia się czy jest to im potrzebne. Co by Pan im doradził?

BK: Z pełnym przekonaniem uważam, że posiadanie uprawnień radcowskich jest w pracy in-house fundamentalne. Początkowo byłem adwokatem jednak ścieżka kariery wymagała wpisania na listę radców prawnych. Choć biznes często szuka przede wszystkim sprawnych menedżerów, to właśnie tytuł zawodowy stanowi fundament zaufania i autorytetu, na którym buduje się relację z zarządem.

Dla mnie bycie radcą prawnym to przede wszystkim gwarancja niezależności i ochrony tajemnicy zawodowej. W strukturach korporacyjnych, gdzie presja na wynik jest ogromna, etyka zawodowa i ustawowe gwarancje dają mi komfort wydawania rzetelnych, obiektywnych opinii – nawet jeśli nie zawsze są one zbieżne z pierwotnym planem biznesowym. Prawnikom, którzy zastanawiają się nad tą drogą, doradziłbym jedno: uprawnienia to Wasza polisa ubezpieczeniowa i najwyższy certyfikat jakości.

W relacjach międzynarodowych, którymi zarządzam, bycie „qualified lawyer” jest standardem, który otwiera drzwi do profesjonalnego dialogu z partnerami na całym świecie. Posiadanie uprawnień pozwala łączyć rolę biznesowego partnera z rolą zaufanego powiernika (trusted advisor), co w mojej ocenie jest jedynym właściwym modelem pracy nowoczesnego General Counsel. Wiedza merytoryczna z aplikacji w połączeniu z doświadczeniem in-house tworzy unikalną przewagę rynkową, której nie da się zastąpić samym doświadczeniem biznesowym.

WJ:  Zarządza Pan na co dzień działem prawnym. Rekrutując prawników czego Pan w nich szuka? Jakiej wiedzy, doświadczenia, kompetencji?

BK: W moim obecnym modelu operacyjnym zarządzam obszarem prawnym w regionie samodzielnie, dlatego nie buduję wewnętrznego zespołu prawników, lecz opieram się na ścisłej współpracy z doradcami zewnętrznymi. W tej konfiguracji moje kryteria doboru partnerów (Outside Counsels) są niezwykle rygorystyczne, ponieważ każda z tych osób staje się na czas projektu moim 'zewnętrznym ramieniem'.

Rekrutując kancelarie do współpracy, szukam przede wszystkim wysokiej zdolności do syntezy i odwagi w braniu odpowiedzialności. W branży energetycznej nie szukam prawnika, który przedstawi mi teoretyczną opinię z wieloma zastrzeżeniami. Szukam partnerów, którzy potrafią przełożyć skomplikowane regulacje (jak NIS2 czy ETS2) na konkretną, bezpieczną dla biznesu rekomendację. Kluczowe jest dla mnie tzw. 'business acumen' – oczekuję, że doradca rozumie specyfikę branży LPG równie dobrze jak ja, bo tylko wtedy jego opinia będzie miała wartość operacyjną.

Ponieważ koordynuję działania w wielu jurysdykcjach, kluczowa jest również kompetencja komunikacyjna. Szukam prawników, którzy potrafią pisać i mówić językiem zarządu – konkretnie, zwięźle i zorientowaniem na rozwiązanie, a nie na mnożenie problemów. W tym modelu szukam nie tyle 'dostawców usług', co strategicznych sojuszników, którzy czują ciężar odpowiedzialności za cele, które wspólnie realizujemy w AmeriGas i UGI.

WJ: Jakimi kryteriami kieruje się Pan dobierając kancelarie prawne? Zwraca Pan uwagę na międzynarodowe rankingi (a jeżeli tak to które), polecenia innych osób z rynku, czy jakieś inne czynniki?

BK: Jako in-house counsel, dobierając kancelarię zewnętrzną, kieruję się zestawem kryteriów, które mają zapewnić nie tylko bezpieczeństwo prawne, ale przede wszystkim wsparcie celów biznesowych firmy. Wybór rzadko opiera się na jednym czynniku; jest to proces wielowymiarowy. Zasadniczo współpracuje od dawna z konkretnymi prawnikami lub kancelariami. Jeśli jednak miałbym dokonać wyboru kierowałbym się następującymi kryteriami:

Zrozumienie biznesu i pragmatyzm: To absolutnie kluczowe kryterium. Należy szukać partnerów, którzy nie tylko znają przepisy, ale rozumieją specyfikę mojej branży i potrafią przełożyć ryzyka prawne na konkretne decyzje biznesowe.

• Doświadczenie w konkretnej dziedzinie (track record): Weryfikuję, czy zespół prowadził już podobne projekty lub spory. Istotne jest doświadczenie konkretnych osób (prawników prowadzących), a nie tylko ogólna marka kancelarii.
• Komunikacja i dostępność: Oczekuję jasnych, zwięzłych odpowiedzi (bez zbędnego teoretyzowania) oraz responsywności w sytuacjach kryzysowych.
• Koszty i przejrzystość rozliczeń: Budżet jest zawsze istotny. Ważna jest przewidywalność kosztów oraz elastyczność w modelach rozliczeń (np. fee caps, success fee przy sporach).

Rola rankingów międzynarodowych i krajowych

Rankingi traktuję jako narzędzie pomocnicze i weryfikacyjne, a nie jedyne źródło decyzji. Są one szczególnie przydatne przy poszukiwaniu doradców w nowych jurysdykcjach lub przy bardzo specjalistycznych projektach. Najważniejsze zestawienia, na które zwracam uwagę: 

1. Chambers and Partners: Powszechnie uznawany za najbardziej rygorystyczny i opiniotwórczy. Szczególnie cenię wyróżnienia indywidualne dla prawników (Bands).
2. The Legal 500: Bardzo popularny, często oparty na opiniach klientów (referencjach), co daje dobry obraz satysfakcji ze współpracy.
3. IFLR1000: Kluczowy przy projektach finansowych, transakcjach M&A i rynkach kapitałowych.
4. Ranking Kancelarii Prawniczych Rzeczpospolitej: Najważniejszy lokalny ranking w Polsce, dający obraz wielkości zespołów i ich pozycji w poszczególnych dziedzinach prawa na rodzimym rynku. 

Polecenia i reputacja rynkowa

Polecenia od innych in-house counseli lub zaufanych partnerów biznesowych mają dla mnie często większą wagę niż rankingi. Prawnicy wewnętrzni chętnie dzielą się opiniami o tym, jak dana kancelaria radzi sobie „w boju”, czy dotrzymuje terminów i czy jej doradztwo jest rzeczywiście praktyczne. 

WJ: Czy widzi Pan jakieś różnice między młodym pokoleniem (Generacja Z) a poprzednimi (Millenialsi itd). Pracują inaczej, lepiej/gorzej? Wymagają innego podejścia?

BK: Współpracując z prawnikami z różnych pokoleń, nie oceniam ich w kategoriach „lepiej” czy „gorzej”, ale widzę wyraźne różnice w podejściu do narzędzi i kultury pracy. Generacja Z wnosi do świata prawniczego naturalną biegłość technologiczną i brak lęku przed automatyzacją – dla nich LegalTech to nie nowinka, a oczywisty standard. To pokolenie, które ceni konkret i transparentność; chcą wiedzieć nie tylko „co” mają zrobić, ale przede wszystkim „dlaczego” dany projekt jest istotny dla strategii firmy.

To, co odróżnia ich od Millenialsów czyli mojego pokolenia, to silniejsze stawianie granic i dbałość o dobrostan, co początkowo w konserwatywnej branży prawniczej budziło zdziwienie. Jednak z perspektywy menedżerskiej widzę w tym szansę – „Zetki” wymuszają na nas, liderach, większą efektywność procesową. Zamiast spędzać godziny na żmudnych, powtarzalnych analizach, wolą szukać rozwiązań, które ten proces przyspieszą.

Wymagają one jednak innego podejścia w komunikacji – bardziej partnerskiego, opartego na feedbacku i jasnym celu. W branży energetycznej, która jest niezwykle wymagająca i odpowiedzialna, to świeże spojrzenie młodszych kolegów z kancelarii, z którymi współpracuję, bywa bardzo ożywcze. Potrafią oni kwestionować status quo, co w procesach transformacji, takich jak dekarbonizacja, jest niezwykle cenne. Kluczem jest połączenie ich dynamiki z doświadczeniem i strategicznym spokojem starszych pokoleń.

WJ: W jaki sposób funkcjonuje Wasz dział prawny? Jako odrębna struktura od działu compliance, czy te funkcje są połączone? Korzystacie z zewnętrznych kancelarii prawnych jako podwykonawców, czy idziecie raczej w kierunku stworzenia "wewnętrznej" kancelarii w firmie?

BK: W mojej roli granica między obszarem prawnym a compliance właściwie nie istnieje – funkcje te są w pełni zintegrowane w ramach mojego stanowiska. W sektorze energetycznym, a szczególnie w specyfice mojej pracy dla klastra regionalnego, każde zagadnienie prawne jest de facto zagadnieniem compliance. Dla biznesu jestem więc jedynym i bezpośrednim partnerem w obu tych obszarach.

Świadomie nie budujemy wewnętrznej struktury działu prawnego ani 'wewnętrznej kancelarii'. Moja strategia opiera się na modelu jednoosobowego centrum kompetencji regionalnych, wspieranego przez starannie dobranych doradców zewnętrznych. Zamiast zarządzać zespołem prawników in-house, zarządzam procesami i relacjami z renomowanymi prawnikami i kancelariami w poszczególnych jurysdykcjach.

Taki model 'lean' daje mi ogromną elastyczność i szybkość działania. Pozwala mi dobierać najlepszą dostępną ekspertyzę na rynku do konkretnego, często bardzo niszowego wyzwania. To ja pełnię rolę filtra i architekta rozwiązań, który przekłada wiedzę zewnętrznych ekspertów na konkretne, bezpieczne decyzje biznesowe dla AmeriGas i UGI International. To model oparty na maksymalnej efektywności osobistej i ścisłej kontroli strategicznej nad procesami zewnętrznymi.

WJ: Jesteśmy w trakcie rewolucji AI, nie mogę więc nie zapytać Pana o opinię na temat roli AI w pracy prawnika. Czy sztuczna inteligencja wyeliminuje prawników z rynku, zmieni ich pracę, a jeżeli tak to w jaki sposób? Z jakich narzędzi AI obecnie korzystacie? 

BK: Nie wierzę w scenariusz, w którym AI eliminuje prawników, ale jestem przekonany, że prawnicy korzystający z AI szybciej zastąpią tych, którzy tego nie robią. W moim modelu pracy, gdzie samodzielnie zarządzam obszarem prawnym w wielu jurysdykcjach, sztuczna inteligencja jest teraz kluczowym narzędziem pozwalającym na skalowanie kompetencji i optymalizację czasu.

AI radykalnie zmienia warsztat pracy in-house – szczególnie w obszarze analizy dużych zbiorów dokumentów czy monitorowania zmian regulacyjnych. Kluczowe jest jednak to, aby z tych technologii korzystać w sposób skrajnie odpowiedzialny. Podstawą jest dla mnie bezpieczeństwo informacji: nigdy nie wprowadzam do publicznych silników AI danych wrażliwych, osobowych czy tajemnic przedsiębiorstwa. Korzystanie z dobrodziejstw sztucznej inteligencji musi iść w parze z żelazną dyscypliną w zakresie cyberbezpieczeństwa i ochrony poufności.

W codziennej praktyce stawiam na dedykowane rozwiązania AI, które gwarantują poufność i pracują w zamkniętych, bezpiecznych środowiskach. Takie narzędzia traktuję jako niezwykle sprawnego asystenta, który wykonuje za mnie żmudną pracę analityczną, ale to ludzki osąd, instynkt biznesowy i etyka radcy prawnego pozostają ostatecznym i niezastąpionym filtrem każdej decyzji.

WJ:  Z jakich narzędzi AI Pan obecnie korzysta?

BK: W pracy prawnika in-house priorytetem jest ochrona tajemnicy przedsiębiorstwa, poufności danych klientów oraz zgodność z RODO (GDPR). Używanie publicznie dostępnych narzędzi AI jest w naszej organizacji zabronione ze względu na politykę bezpieczeństwa IT. Publiczne AI nie gwarantuje, że wprowadzane dane nie zostaną wykorzystane do trenowania modeli, co naruszałoby tajemnicę zawodową. 

Wykorzystywane jest jedno dedykowane narzędzie AI wdrożone w firmie wymagające logowania. Spełnia ono wymogi:

- Bezpieczeństwo danych: Dane nie opuszczają bezpiecznego środowiska firmowego i nie są wykorzystywane do trenowania zewnętrznych modeli.

- Zgodność z GDPR: Dostawca zapewnia pełną zgodność z przepisami o ochronie danych.

WJ:  Na koniec proszę o radę dla młodych prawników (studentów, absolwentów), którzy chcieliby iść w kierunku pracy jako prawnik in-house. Co powinni Pana zdaniem zrobić, aby mieć szansę na tym rynku?

BK: Moja rada dla młodych prawników jest prosta, choć wymagająca: najpierw zbudujcie solidny warsztat merytoryczny w kancelariach prawych. Praca in-house to nie jest 'ciepła posada' dla tych, którzy nie lubią sali sądowej – to dyscyplina wymagająca ogromnej samodzielności i odpowiedzialności za wynik firmy.

Rekomenduję rozpoczęcie kariery od dobrej kancelarii prawnej. To tam uczycie się precyzji, dyscypliny i rygoru interpretacyjnego, który będzie Waszym fundamentem przez lata. Jednak chcąc odnieść sukces w biznesie, musicie wyjść poza same paragrafy. Bądźcie ciekawi biznesu – czytajcie sprawozdania finansowe, zrozumcie, jak firmy zarabiają pieniądze i z jakimi realnymi problemami borykają się działy operacyjne.

W dzisiejszym świecie in-house szuka się prawników, którzy są rozwiązywaczami problemów (problem solvers), a nie ich generatorami. Inwestujcie w kompetencje cyfrowe i językowe, ale przede wszystkim pielęgnujcie w sobie odwagę do wydawania jasnych rekomendacji. Biznes nie potrzebuje opinii typu 'to zależy'; biznes potrzebuje odpowiedzi: 'możemy to zrobić w taki sposób'. Pamiętajcie też, że tytuł zawodowy (radca prawny) to Wasz największy atut – daje Wam niezależność i etyczny kręgosłup, który w świecie korporacyjnym jest bezcenny.