W dzisiejszej rozmowie Witold Jarzyński, wydawca portalu Rekrutacje Prawnicze i headhunter w agencji specjalizującej się w rekrutacji prawników JARZYŃSKI Recruitment rozmawia z Adamem Jeske - radcą prawnym z 13-letnim doświadczeniem w roli in-house, wyróżniony w rankingu The Legal 500 GC Powerlist: Poland. Obecnie pełni funkcję Senior Legal Manager w Allegro, gdzie kieruje zespołem radców prawnych. Odpowiada za nadzór prawny nad operacjami biznesowymi i strategicznymi inicjatywami w regionie CEE (Czechy, Słowacja i Węgry). Ma bogate doświadczenie w realizacji strategicznych projektów międzynarodowych, w tym transformacji modeli biznesowych oraz wsparciu największego IPO w historii warszawskiej giełdy. Jego domeną jest zarządzanie złożonością regulacyjną oraz projektowanie ram prawnych, które wspierają innowacyjność i wzrost organizacji

Witold Jarzyński: Pełni Pan obecnie funkcję Senior Legal Manager w Allegro. Z jakimi wyzwaniami prawnymi mierzyliście się w Waszym dziale prawnym w ostatnim roku? Co było najtrudniejsze?

Adam Jeske: Ostatni rok to przede wszystkim dalsze doganianie rzeczywistości regulacyjnej przez biznes, który po prostu nie zwalnia. Allegro funkcjonuje w bardzo dynamicznym ekosystemie. Wyzwań nie brakowało, głównie dlatego, że jako platforma skalujemy się w dwóch wymiarach: wertykalnym (nowe usługi i modele biznesowe) oraz horyzontalnym (kolejne rynki). 

Nowe usługi i rynki to z kolei skokowy przyrost długu regulacyjnego, nad którym musimy panować. A do tego dochodzi core biznesu. E-commerce jest dziś w epicentrum zmian legislacyjnych: od dyrektyw konsumenckich, przez pakiety DSA/DMA, po data governance kształtowane przez Data Act i wdrożony już AI Act. A przecież dochodzi do tego rewolucja ESG oraz nowe rygory cyberbezpieczeństwa i bezpieczeństwa produktów dla platform, takie jak NIS2 czy GPSR.

WJ: Nowe przepisy są więc bardzo dużym wyzwaniem?

AJ: Największym wyzwaniem nie są same regulacje, tylko tempo ich wdrażania i to, żeby nie zgubić przy tym zdrowego rozsądku. Prawo często operuje w hermetycznej bańce, a naszą rolą jest przekucie tych zawiłości w jasne i bezpieczne ramy działania dla zespołów produktowych i operacyjnych.

Najtrudniejsze wydaje się więc utrzymanie równowagi między bezpieczeństwem a pragmatyzmem. Łatwo powiedzieć „nie”, dużo trudniej znaleźć rozwiązanie, które pozwala iść do przodu bez niepotrzebnego ryzyka.

WJ: To chyba bardzo odróżnia prawnika kancelaryjnego i tego wewnętrznego. Ten pierwszy może wykonać dobrze swoją pracę analizując stan prawny, podkreślając ryzyka i czyniąc miliony zastrzeżeń. Ten drugi zostanie za to zwolniony, bo on musi pokazać jak firma ma działać mimo tych ryzyk. Zgadza się Pan z tym?

AJ: To sformułowanie o zwolnieniu jest oczywiście celowo jaskrawe, ale dobrze oddaje to, jak biznes na nas patrzy - mianowicie przez pryzmat oczekiwania konkretnej wartości dodanej. Samo wskazywanie ryzyk to tylko część pracy prawnika wewnętrznego. To jest informacja, a organizacja potrzebuje propozycji kierunku działania.

Prawnik wewnętrzny nie jest recenzentem biznesu, lecz jego uczestnikiem. Naszą rolą jest takie skalibrowanie działań, aby ryzyko, którego nie da się całkowicie wyeliminować, mieściło się w apetycie organizacji na wzrost. Wykorzystujemy przy tym naszą wiedzę o „wnętrznościach” firmy - wiemy, które procesy można dostosować, a które są nienaruszalne. To pozwala nam projektować rozwiązania, które dla prawnika z zewnątrz są najczęściej niewidoczne.

WJ: A jakie ma Pan prognozy na 2026/2027 r. Co nadchodzi i jakie zmiany regulacji są w kręgu Waszego zainteresowania?

AJ: W perspektywie 2026/2027 nie widzę jednego "czarnego łabędzia". To raczej kilka zderzających się megatrendów. 

WJ: Co konkretnie?

AJ: Numer jeden to oczywiście komercjalizacja AI - już nie jako ciekawostka do automatyzacji skryptów, ale jako rdzeń przewagi konkurencyjnej i odpowiadania na potrzeby user experience. W tym wyścigu kluczowe będzie utrzymanie zwinności technologicznej. Rynki zmieniają się błyskawicznie, a konsumenci oczekują płynnych zakupów bez żadnych barier, niezależnie od tego, z jakiego kraju zamawiają.

Numer dwa to ewolucja wielu graczy w naszym środowisku. Zmieniają się nie tylko oczekiwania konsumentów, ale ewoluują też nasi konkurenci, partnerzy i dostawcy usług oraz technologii. Motorem tych zmian jest nie tylko rozwój AI, ale czysty biznes - polski rynek e-commerce pozostaje atrakcyjny i każdy chce wykroić z niego dla siebie jak najwięcej. W efekcie musimy podchodzić do wielu relacji lub procesów na nowo lub układać je w niestandardowy sposób.

I wreszcie numer trzy: regulatorzy (nie tylko lokalni, ale również ci na poziomie UE) systematycznie dociążają platformy. Definicja platformy jako „przezroczystego” pośrednika w zawieraniu transakcji on-line ulega zmianie. Regulator przesuwa nas w stronę aktywnego strażnika. W efekcie największym wyzwaniem dla zespołów prawnych będzie balansowanie między innowacyjnością, oczekiwaniami użytkowników, relacjami z partnerami a coraz bardziej ciasnym gorsetem regulacyjnym - i to w dość niestabilnym otoczeniu geopolitycznym.

WJ: Praktycznie całą karierę (ponad 13 lat) spędził Pan jako prawnik in-house. Dlaczego nie chciał Pan pracować w kancelarii, albo prowadzić indywidualnej praktyki prawniczej? Czy ta droga zawodowa nie wydawała się Panu interesująca?

AJ: Nigdy nie traktowałem in-house'u jako ucieczki od kancelarii. Z modelem zewnętrznego doradztwa zderzyłem się wcześnie, na aplikacyjnym starcie. To była świetna szkoła warsztatu, choć nie do końca coś, co mnie wciągnęło. Miałem ten komfort, że byłem na początku mojej drogi zawodowej, miałem więc jeszcze swobodę, żeby świadomie eksplorować inne ścieżki, w których mógłbym się realizować.

WJ: Dlaczego kancelaria nie była dla Pana?

AJ: Chodziło o pewnego rodzaju fragmentaryczność. Przeskakiwanie z projektu A w sektorze X do projektu B w sektorze Y utrudnia zbudowanie głębokiego, biznesowego kontekstu. Zauważyłem też, jak mocno limitowana jest rola doradcy zewnętrznego. Dostarczasz świetne memo prawne, po czym... „wychodzisz z pokoju”. Ostateczna decyzja i egzekucja dzieją się już bez ciebie.

WJ: A nie myślał Pan o indywidualnej kancelarii?

AJ: Własna praktyka to z kolei inny model - faktycznie bliższy biznesowi, wykraczający poza samo doradztwo prawne i wiążący się mocno z aktywnym pozyskiwaniem klientów. W tym obszarze miałem akurat okazję obserwować na rynku różne strategie na czele z obiecywaniem przysłowiowych „złotych gór” klientom czy stosowaniem sprzedażowych sztuczek, byle tylko zdobyć zlecenie. Choć rozumiem, że to naturalne działania z perspektywy funkcjonowania biznesu, jakim jest kancelaria - nie do końca rezonuje to z moim sposobem bycia i podejściem do pracy.

WJ: Co więc przeważyło?

AJ: Dla mnie zawsze bardzo ważna była sprawczość. Chciałem nie tylko opiniować z zewnątrz, ale być częścią procesu - realnie współtworzyć rozwiązania i brać odpowiedzialność za ich wdrożenie. To daje ogromną satysfakcję i w naturalny sposób skierowało mnie w stronę in-house'u. Praca wewnątrz organizacji pozwala być prawdziwym partnerem dla biznesu, a nie tylko zewnętrznym doradcą, z którym konsultuje się jedynie wybrane fragmenty projektu.

WJ: Jest Pan radcą prawnym, czy posiadanie uprawnień jest istotne w Pana pracy jako prawnika in-house? Wielu prawników wewnętrznych nie ma tych uprawnień.

AJ: Absolutnie nie jestem zwolennikiem formalnych uprawnień jako jedynego miernika kompetencji. Można być wybitnym legal counsel'em bez togi - liczy się mindset, analityka i wartość, jaką dostarczasz biznesowi. 

Tak naprawdę wszystko rozbija się o model operacyjny danego działu prawnego. Jeśli organizacja jest mocno narażona na spory sądowe lub interwencje organów (UOKiK, KNF), to uprawnienia to po prostu niezbędne narzędzie pracy. 

Ale w modelach osadzonych mocniej na strategii, doradztwie produktowym czy compliance, toga schodzi na dalszy plan. Tam walutą jest rozumienie biznesu, zarządzanie interesariuszami i decyzyjność pod presją. Dlatego w projektowaniu zespołów wierzę w kompetencje "tailor-made", a nie sztampowe schematy. 

Problem w tym, że rynek często wciąż tak nie działa. Zdarza się, że działy HR stosują filtr uprawnień do ról, które kompletnie tego nie wymagają. Efekt? Przepalamy talent i odrzucamy z lejka rekrutacyjnego świetnych ekspertów tylko dlatego, że brakuje im stempla.

WJ: Zarządza Pan na co dzień kilkuosobowym zespołem radców prawnych. Rekrutując prawników czego Pan w nich szuka? Jakiej wiedzy, doświadczenia, kompetencji? 

AJ: W Allegro działamy w środowisku o ogromnej złożoności i skali. Tutaj nikt nie przynosi gotowych odpowiedzi w teczce. Dlatego na rekrutacjach filtruję głównie sposób myślenia i problem-solving. 

WJ: Jak Pan to weryfikuje. Czy stosujecie jakieś testy, macie specjalne zadania na rozmowach rekrutacyjnych?

AJ: Oczywiście jako organizacja trzymamy się pewnych standardów rekrutacyjnych przy etapach całego procesu, ja natomiast staram się zajrzeć nieco pod powierzchnię informacji z CV. Przyznaję, że obiektywna weryfikacja „mindsetu” w ciągu 40-minutowej rozmowy, która dla kandydata jest najczęściej stresująca, to spore wyzwanie. Dlatego zamiast pytań o konkretne artykuły, stosujemy małe case studies oparte na sprawach z naszej codziennej praktyki.

Co istotne, są to zagadnienia celowo wielowątkowe, w których nie istnieje jedna, „jedynie słuszna” odpowiedź. To sytuacje, z którymi faktycznie mierzył się nasz zespół i gdzie nawet my, mając czas i dostęp do źródeł, toczyliśmy ożywione dyskusje. Samo rozwiązanie kazusu schodzi więc na drugi plan - tym bardziej że odpowiedzią nigdy nie jest po prostu konkretny paragraf. Szukam sposobu procesowania problemu: w którą stronę podążają myśli kandydata? Jakie akty prawne by zweryfikował? Jakie roadblocks identyfikuje na starcie? Gdzie zapala mu się lampka ostrzegawcza i jakie inne działy chciałby zaangażować w proces? Dla mnie to podejście jest najbliższe warunkom realnej pracy - to nam mówi o kandydacie znacznie więcej niż najlepszy test merytoryczny.

WJ: Kogo Pan więc szuka?

AJ: Szukam ludzi, którzy chcą rozwiązywać problemy, a nie wynajdować kolejne. Szukam szerokiego radaru - zdolności do widzenia długofalowego i głębokiego. 

Szukam też... luzu. Poczucie humoru i dystans do siebie to dla mnie istotne elementy w zespole. Z doświadczenia wiem, że w sytuacjach kryzysowych to właśnie te miękkie cechy pozwalają nam przetrwać. Mówiąc najprościej: szukam ludzi, z którymi po prostu fajnie się na co dzień pracuje.

Wiedza merytoryczna jest oczywiście istotna, to bilet wstępu. Ale paragrafów można się douczyć, a ustawy zmieniają się co chwilę. Prawdziwego zacięcia biznesowego, rezyliencji i odpowiedniego charakteru nauczyć się lub nadgonić znacznie trudniej.

WJ: W jaki sposób funkcjonuje Wasz dział prawny? Jako odrębna struktura od działu compliance, czy te funkcje są połączone? Korzystacie z zewnętrznych kancelarii prawnych jako podwykonawców, czy idziecie raczej w kierunku stworzenia "wewnętrznej" kancelarii w firmie? 

AJ: Jesteśmy wyspecjalizowani w obszarach odpowiadających konkretnym domenom biznesowym, ale jednocześnie krzyżujemy kompetencje w zależności od bieżących projektów. Dział Compliance to odrębna, blisko z nami współpracująca jednostka. 

WJ: Ograniczacie więc outosourcing usług prawnych?

AJ: Zdecydowanie idziemy w model budowy solidnych kompetencji wewnątrz (insourcing). Wierzę, że gdy rozwijasz własne produkty, know-how musi zostawać w firmie. To sprawia, że Allegro jest absolutnie świetnym miejscem do rozwoju - rzadko gdzie prawnik ma okazję być tak blisko procesu tworzenia technologii i realnie wpływać na produkt końcowy. Dzięki temu mamy dziś zespół prawników przypominający strukturę butikowej kancelarii: obok standardowych obszarów prawa pracy, korporacyjnego czy IP, mamy ekspertów od fintechu, rynku pocztowego czy prawa farmaceutycznego. Taki setup pozwala nam nie tylko obsługiwać biznes, ale być na równi z nim przy wdrażaniu nowych produktów. Zresztą, kalendarz na ten rok mamy wypełniony po brzegi projektami, o których na razie nie mogę mówić, ale które będą wymagały od nas sporej kreatywności prawnej. 

WJ: Czy w tym modelu jest miejsce na współpracę z kancelariami zewnętrznymi?

AJ: Oczywiście, że ich używamy. Sięgamy po nie przy niszowych regulacjach lub potężnych pikach wolumenu pracy (np. przy dużych transakcjach M&A). Przy czym stereotyp in-house’a, który tylko zleca i czeka na gotową opinię w praktyce nie ma nic wspólnego z rzeczywistością. Z kancelariami działamy często jak jeden zespół operacyjny, wspólnie projektując rozwiązania w czasie rzeczywistym.

WJ: Jesteśmy w trakcie rewolucji AI, nie mogę więc nie zapytać Pana o opinię na temat roli AI w pracy prawnika. Czy sztuczna inteligencja wyeliminuje prawników z rynku, zmieni ich pracę, a jeżeli tak to w jaki sposób?

AJ: Trudno na tym etapie jednoznacznie ocenić długofalowy wpływ AI, szczególnie biorąc pod uwagę tempo, w jakim sama technologia się rozwija i zmienia - to, co dziś uznajemy za przełom, za kilka lat może być jedynie etapem pośrednim znacznie większej zmiany.

Odpowiedź na to pytanie jest z natury bardziej zniuansowana. Sztuczna inteligencja z pewnością ma istotny wpływ na pracę prawników, przede wszystkim poprzez automatyzację wielu powtarzalnych i schematycznych czynności. I jeśli rola danego prawnika - niezależnie czy in-house, czy w kancelarii - sprowadzałaby się głównie do takich zadań, to rzeczywiście istnieje ryzyko, że w dłuższej perspektywie może zostać ona zastąpiona przez technologię.

Ale nowoczesny in-house już dawno nie jest definiowany przez tego typu aktywności. Coraz większy nacisk kładzie się na zrozumienie kontekstu biznesowego i udział w podejmowaniu decyzji. AI przejmie więc procesy operacyjne, zwalniając nam moce przerobowe na doradztwo strategiczne. Myślę, że AI to lewar dla naszej efektywności, a nie wyrok na naszą branżę.

WJ: Obserwuje Pan więc ten proces z nadzieję i wiarą, że poprawi on jakość pracy prawników a nie ją ograniczy?

AJ: Mamy fascynujący moment, przypominający czasy wdrażania wczesnego Internetu (web 1.0). Choć sam znam tamten okres raczej z opowieści starszych kolegów niż z własnego biurka, to w literaturze i analizach widać te same mechanizmy: z jednej strony lęk przed wpływem technologii na rynek pracy i dotychczasowe modele funkcjonowania zawodów, z drugiej - szersze pytania o sposób jej wykorzystania, granice oraz odpowiedzialność za kierunek, w jakim zostanie rozwinięta. Myślę, że za 5 lat będziemy z uśmiechem patrzeć na obecny sposób pracy, tak jak jeszcze parę lat temu z takim samym uśmiechem wspominaliśmy systemy informacji prawnej na dyskietkach czy płytach CD. 

Dlatego ważne jest, żeby być na te zmiany otwartym i po prostu być ich częścią, a nie je negować czy traktować jako coś zewnętrznego. Kto nie zintegruje AI ze swoimi procesami, wypadnie z gry przez brak konkurencyjności.

WJ: Na koniec proszę o radę dla młodych prawników (studentów, absolwentów), którzy chcieliby iść w kierunku pracy jako prawnik in-house. Co powinni Pana zdaniem zrobić, aby mieć szansę na tym rynku?

AJ: Zacznę od truizmu, ale bycie in-house to nie jest ziemia obiecana dla każdego. Znam świetnych prawników, którzy uschnęliby w korporacji i genialnie sprawdzają się na swoim. Musicie poznać własne preferencje - czy wolicie dynamikę zewnętrznego doradztwa przy różnorodnych projektach, czy pełne „ownership” i współtworzenie produktu wewnątrz organizacji, od pierwszej koncepcji po feedback od realnego klienta.

Jeśli wybieracie dział prawny, to nie ma tu złotej ścieżki certyfikacji. To miks umiejętności, które trzeba w sobie wykuć. 

WJ: Jakie to umiejętności?

AJ: Po pierwsze: business acumen. Przestańcie patrzeć tylko w KPC. Musicie rozumieć jak wasza firma zarabia, jak wygląda Profit & Loss i co boli zespoły sprzedaży. 

Po drugie: zarządzanie złożonością. Prawdziwe problemy rzadko są jednowymiarowe. To zazwyczaj węzeł gordyjski danych, compliance, podatków i operacji. Musicie umieć to procesować i łączyć kropki. 

Po trzecie: komunikacja. Zapomnijcie o legalese i 10-stronicowych opiniach. Zarząd chce widzieć one-pagera z trzema punktami, oceną ryzyka (High/Med/Low) i konkretną rekomendacją ("Go / No-Go"). Brzmi fajnie, ale paradoksalnie jest to bardzo trudne! I na koniec, warto pamiętać o języku angielskim. To dzisiaj standard, dzięki któremu zyskujemy znacznie więcej zawodowych możliwości na rynku i szansę na pracę przy naprawdę ciekawych projektach.